Vijf ontwerp principes voor het automatiseren van je HR processen

Om HR te ontlasten van​ de administratieve taken, zodat ze voldoende tijd hebben voor hun advies taken is automatiseren cruciaal. De meeste bedrijven hebben inmiddels een HR en payroll systeem geïmplementeerd. Maar vaak wordt er nog niet maximaal gebruik gemaakt van de mogelijkheden. Als de basis administratie wel al op orde is zijn er nog meer mogelijkheden om ook de strategische processen te automatiseren, zoals talentmanagement, onboarding, mobiliteit, Learning en development etc. Feitelijk zou je moeten willen dat alle administratieve processen geautomatiseerd zijn, zodat er alleen nog controles plaats hoeven te vinden. Beslissingen kunnen ondersteund worden door workflows in te richten.

Belangrijk bij het proces ontwerp is dat je je HR strategie helder hebt en dit vertaalt naar HR processen die vervolgens ondersteund worden door je HR systeem. Hierbij rekening houdend met wat het systeem kan. Maatwerk is duur qua bouw, maar ook qua onderhoud, dus dat moet je altijd proberen te vermijden.

Daarnaast moet je een keuze maken of je voor een geïntegreerd HR systeem gaat of voor een Core HR systeem, waar je gespecialiseerde modules voor je strategische processen aan koppelt. Deze gespecialiseerde modules hebben meer functionaliteiten als de basis systemen.  Echter de koppelingen zijn ook weer onderhouds- en foutgevoelig. Bij elke upgrade of grote aanpassingen, moeten de koppelingen opnieuw getest worden. De keuze is dus afhankelijk van hoeveel besparingen een gespecialiseerde module oplevert in administratieve handelingen en natuurlijk wat noodzakelijke functionaliteiten zijn ter ondersteuning van de HR processen.

Nu dan de vijf belangrijke principes waar je rekening mee moet houden bij de inrichting van je processen en HR systeem.

Invoer bij de bron

Uitgangspunt zou moeten zijn dat de invoer bij de bron plaats vindt. Dit betekent dat medewerkers hun eigen gegevens bijwerken als er iets veranderd. Voor sommige gegevens die salaris gerelateerd zijn kan het noodzakelijk zijn dat HR of de salarisadministratie een signaal krijgt, mocht er nog een controle nodig zijn of een aanvullende actie. Waar mogelijk moet de controle al bij de invoer door het systeem plaats vinden om fouten te voorkomen.

Manager is verantwoordelijk voor zijn medewerkers

Daarmee is hij ook verantwoordelijk voor de HR processen. HR is zijn adviseur bij de lastige situaties. Dus de manager initieert veranderingen. Ook hier geldt invoer bij de bron. Het heeft geen zin om een email naar HR te sturen met de noodzakelijke wijzigingen. Het is veel efficiënter om het direct in het systeem op te voeren. Eventuele eenvoudige zaken kunnen door een secretaresse worden voorbereid.

Digitaliseren van goedkeuring en documenten

Door het inrichten van workflows kunnen managers en medewerkers digitaal akkoord geven en kan het systeem automatisch de benodigde brieven of andere documenten generen en deze in het digitaal personeelsdossier opslaan. Alleen in uitzonderlijke gevallen (juridische trajecten) is een fysieke handtekening nodig. Dit zijn ook geen standaard processen, dus daarom ook niet te digitaliseren.

Signaleringen inrichten

Door het inrichten van signaleringen krijgt de manager en/of HR een signaal als er een actie ondernomen moet worden, bijvoorbeeld bij het aflopen van een proeftijd of contract, jubilea en wet poortwachter acties. Ook kan men in de workflows afhandel termijnen instellen. Hierdoor krijgt een manager een mail als een actie te lang open staat.

Uniforme processen voor de hele organisatie

Het streven moet zijn om alle HR processen op een zelfde manier in te richten voor de hele organisatie. Bij internationale bedrijven kan dit wel een uitdaging zijn. Maar het merendeel van de HR processen wordt niet bepaald door wet en regelgeving, dus kan gewoon uniform worden ingericht. Afwijkingen maakt het complex voor gebruikers en kan extra kosten met zich meebrengen.

Om een goede keuze te maken voor het systeem passend bij je wensen is het verstandig een expert in te schakelen. Er is een enorm aanbod van systemen op de markt. Je hebt gedegen kennis nodig van de mogelijkheden om tot een goed keuze te komen. Meer over pakketselectie kun je lezen in het volgende artikel. https://deveranderspecialist.nl/?p=343

Achtergrond Organisatie Opstellingen

Organisatie Opstellingen geven meer inzicht, helderheid en hoe om te gaan met complexe vragen in werksituaties

Wat zijn opstellingen?

Opstellingen laten mechanismen en dynamieken zien, die meestal onbewust werken. Die kunnen vleugels geven waardoor zaken beter gaan of kunnen verlammen waardoor zaken vastlopen!

Bert Hellinger ontdekte deze methode om deze onderliggende dynamieken zichtbaar te maken. Gunthard Weber en in Nederland Jan Jacob Stam (Bert Hellinger Instituut Nederland) hebben deze methode verder ontwikkeld op gebied van werk en organisaties. Het gaat over hoe gedraagt het systeem: het geheel zich. En het geheel is meer dan de som der delen! (denk aan het lichaam met alle lichaamscellen)

Opstellingen brengen dingen aan het licht zónder oordeel en mening. Het laat de werkelijkheid zien zoals het is, zoals die zich toont. De mensen in de opstelling die de situatie níet kennen weerspiegelen wat er werkelijk speelt. Degene, die de vraag inbrengt kijkt toe en neemt zo open mogelijk waar. Op een gegeven moment kan de vraaginbrenger voor zichzelf in de opstelling komen. Soms is het beter om meteen in je eigen opstelling te komen.

In een opstelling worden representanten geplaatst voor een bepaalde persoon, functie, voor een heel team of afdeling of klanten of ander belangrijke elementen.  Dat geeft een goed overzicht van de organisatie en het welbevinden van de verschillende onderdelen.

Opstellingen zijn dus heel goed te gebruiken ten 1e als DIAGNOSE instrumenten, want het is een krachtig middel om duidelijk in beeld te brengen, wat er werkelijk speelt. Ze kunnen iets wezenlijks aan het licht brengen. Er zit ongelofelijk veel kracht in de dingen onder en in de ogen zien zoals het is en nemen zoals het is. Dat kun je in deze masterclass ook zelf ervaren. Pas als je een patroon (h)erkent en accepteert kun je ervoor kiezen om een patroon te veranderen. Het werkt net als met computer programma’s: Je kunt niet van programma ‘Word’ naar ‘Excel’ als je je niet bewust bent, dat je in programma ‘Word’ zit.

Systemisch naar problemen en vraagstukken kijken is jezelf afvragen: Waar is dit probleem een oplossing voor? Problemen willen allereerst ook erkent en begrepen worden, pas dan openen zich nieuwe wegen, die tot de oplossing leiden.

Ten 2e kan een opstelling ook als VERANDER instrument gebruikt worden. Dan kan er gezamenlijk gezocht worden naar hoe een goede oplossing er voor alle  betrokkenen uit kan zien. Door bijvoorbeeld posities elkaar aan te laten kijken, die dat in eerste instantie niet doen. Of de posities in een andere orde op te stellen.

De 3e mogelijkheid is opstellingen gebruiken als ONTWERP instrument om een aantal opties of scenario’s te testen en te observeren wat de werking ervan is. Ze kunnen ook alternatieve mogelijkheden aan het licht brengen.

Waarvoor werkt een opstelling NIET:

  • Als de vraagsteller puur een vraag stelt uit nieuwsgierigheid en niet wezenlijk betrokken is bij de vraag.
  • Een opstelling helpt niet om onder een verantwoordelijkheid of taak uit te komen.
  • En ook niet om de consequenties of pijn van de rauwe werkelijkheid te verzachten.
  • Het werkt ook niet om iets te veranderen, waar je zelf geen invloed op hebt of om je gelijk te halen.

Een opstelling werkt WEL om te ontdekken: 

Wat is er aan de hand? En wat kan ik, gegeven mijn positie in deze situatie doen? 

Een opstelling is toepasbaar op onderwerpen zoals:

  • leiderschapsvraagstukken
  • strategie en beleidsstukken
  • visie ontwikkeling
  • team ontwikkeling
  • product,  dienst en markt ontwikkeling
  • hoogte en effect van investeringen
  • conflicten
  • projecten
  • trauma’s in organisaties door reorganisaties
  • fusieprocessen
  • keuze vraagstukken en dilemma’s
  • als jaarlijkse ‘APK’ keuring voor je organisatie.

Er zijn 3 belangrijke principes in organisatie systemen:

1. BINDING: ze willen compleet zijn en iedereen heeft evenveel recht op een plek.
Dus als er ooit iemand of iets buitengesloten is, zal het zich blijven manifesteren, totdat het erkend is Het voorbestaan van het gehele systeem is belangrijker dan het voortbestaan van een individu
Het systeem wil zijn/haar bestemming (doel) bereiken. Als een systeem zijn bestemming (doel) heeft bereikt is het klaar, tenzij een nieuwe bestemming (doel) gekozen wordt.

2. ORDENING: systemen willen ordening. Dan is er rust in de ‘tent’ en kan er levendige uitwisseling plaatsvinden. Er zijn verschillende ordeningen mogelijk in organisaties: in hiërarchie, anciënniteit (in leeftijd, functie of ervaring) en in competentie/bijdrage aan organisatie. En op organisatie niveau is ordening in leidende principes belangrijk (wie in essentie zijn we? Waarom zijn we er?).

3. BALANS: systemen streven naar balans in geven en nemen.
Als deze balans blijvend in onbalans is gaat de relatie meestal stuk. Een ander voorbeeld is, als er ooit een schuld niet erkend is, blijft het patroon zich ook herhalen, totdat het  gezien wordt. 

Nawerkingen:

  • Een opstelling kan direct een inzicht opleveren, maar werkt meestal ook onbewust en bewust nog  maanden na. 
  • Het mentaal analyseren, direct na de opstellingen vermindert de werking ervan en doen we dus niet.
  • Het kan ook dat de vraaginbrenger zich juist gedesoriënteerd, verward of geëmotioneerd  kan voelen. Dat is een onderdeel van het proces dat vertrouwde patronen onderbroken zijn en mogelijk nieuwe patronen aan het uitkristalliseren zijn.
  • Het kan ook een combinatie van beide zijn: eerst euforie en opluchting en lichter voelen.  Later weer in zwaarte terugvallen. Dat komt doordat het makkelijker is om oude patronen te blijven volgen, dan om te veranderen.
  • Het kan ook dat de vraaginbrenger een tijdje zoekend is naar een nieuwe richting.

Jan Jacob Stam: “Bij organisatie opstellingen is het minder of soms helemaal niet van belang een goede oplossing te vinden. Ze hebben vaker het karakter van een IMPULS, die zich verder ontwikkelt!”, 

Waarom ICT implementaties zo vaak mislukken?

Bij de implementatie van een ICT systeem, maakt men een vergissing als men denkt dat het een technische systeem implementatie is. In de praktijk blijkt het altijd een businessimplementatie te zijn. Door het nieuwe ICT-systeem veranderen de werkprocessen, deze hebben invloed op functies en dus op medewerkers. Taken en verantwoordelijkheden kunnen verschuiven naar andere functies. Taken vervallen omdat het systeem het overneemt. Kortom het heeft vaak een enorme impact op de organisatie. Dit gaat allemaal niet vanzelf goed. Voor een succesvolle implementatie is een goede begeleiding van het veranderproces noodzakelijk.

Changemanagement
Nieuwe systemen vragen dus om een andere manier  van werken, waardoor ander gedrag van mensen noodzakelijk is. Het gaat overigens niet alleen om het gedrag van de medewerkers die direct met het nieuwe systeem moeten werken. Verantwoordelijkheden verschuiven en komen weer te liggen waar ze oorspronkelijk thuis horen, namelijk bij de beslissers. Dus ook managers worden gedwongen zich te verdiepen in de processen en moet leren om de informatie uit het systeem te halen. Voordeel hiervan is dat ze sneller geïnformeerd zijn en daarmee proactief sturing kunnen geven aan hun medewerkers. Het geeft transparantie. Dit kan voor sommige mensen een bedreiging zijn, want de vrijblijvendheid verdwijnt.

Changemanagement zorgt ervoor dat de organisatie voorbereidt wordt op de veranderingen. Maar laat ook de voordelen zien van de nieuwe mogelijkheden. Veranderingen moeten daarom bij de top van de organisatie worden ingezet. De top moet zich committeren en communiceren dat de verandering noodzakelijk is. Sense of urgency. Wat gaat er nu niet goed en wat gaat er gebeuren als we het niet doen. Meestal is de doelstelling om efficiënter te kunnen werken en dat processen transparanter gevolgd kunnen worden.

Om dit te kunnen bereiken is het nodig dat er verbinding is met alle betrokkenen. Er moet eerst vertrouwen zijn voordat men over de inhoud kan praten. Van hoog tot laag zal men de vraag stellen: What’s in it for me? Daarom is het zo belangrijk om hierover duidelijk te communiceren.

De aanpak
Bij elke verandering is het noodzakelijk om vooraf duidelijke meetbare doelen te stellen. Wat is de visie en business doelstelling achter de verandering en hoe moet het eindplaatje eruit zien? Dit is een beschrijving van de doelstelling en van het proces wat ondersteunt moet worden door het nieuwe systeem. Hierbij is vaak de discussie is het systeem leidend of gaan we het systeem aanpassen voor zover mogelijk aan het gewenste proces. De neiging bestaat om vast te houden aan het bestaande proces. Dit is een valkuil waardoor het uiteindelijke doel niet wordt bereikt.

Wie zijn de betrokkenen stakeholders? Welke zeggenschap hebben zij over welk onderdeel? Als de stakeholders niet goed gemanaged worden is de uitkomst uiteindelijk niet wat iedereen voor ogen had. Dit moet je aan het begin van het traject met elkaar afspreken. In mijn huidige project blijkt pas bij het testen dat processen er anders uit moeten zien, omdat de verkeerde stakeholders zaken hebben bepaald.  

Risico management is een andere belangrijke peiler. Welke risico’s voorzien we? Hoe kunnen we die voorkomen en welke maatregelen kunnen we treffen als ze zich voordoen. Al deze vragen worden beantwoord en vastgelegd in het programmaplan. In dit plan staat ook de planning en belangrijke milestones van de verschillende deelprojecten en verschillende realisatiefases inclusief budget en bemensing. Tijdens het programma dient dit plan als ijkpunt voor het meten van de voortgang en wordt waar nodig bijgestuurd. Dit is de harde kant. Daarnaast is er tijdens het traject ook aandacht voor de zachte kant.

De belangrijkste instrumenten die men tijdens dit soort trajecten inzet zijn de veranderanalyse,  training en communicatie.

  •  In de veranderanalyse identificeer je elke verandering en breng je in kaart wat deze betekent voor de processen, functies, vaardigheden en organisatie. Op basis van deze analyse wordt met leidinggevende van de processen besproken hoe zij hierop moeten acteren.
  • Training. Bij het aanleren van een ICT-systeem is blended learning een goede aanpak. Dit is een mix van klassikaal en e-learning. In het verleden werkte je vaak met quick reference cards. De nieuwe manier van werken is UPK. Hierbij maak je een filmpje van de handeling die iemand moet uitvoeren in het systeem. Als iemand niet weet hoe hij iets moet invoeren kan hij via de helpfunctie de UPK oproepen. Het filmpje leidt hem dan door de nodige handelingen heen. Sommige medewerkers  zullen daarnaast nog individueel begeleiding nodig hebben.
  • Communicatie. Je kunt nooit teveel communiceren. Het doel van de communicatie is de organisatie te informeren over de optimalisatie van de bedrijfsorganisatie en de gewijzigde manier van werken door het systeem. Belangrijk hierbij is de manager grip en inzicht op het verloop van de implementatie van de verandering te bieden. Het involveren en faciliteren van lijnmanagers is belangrijk, want zij moeten de verandering tot stand brengen.