Waarom ICT implementaties zo vaak mislukken?

Bij de implementatie van een ICT systeem, maakt men een vergissing als men denkt dat het een technische systeem implementatie is. In de praktijk blijkt het altijd een businessimplementatie te zijn. Door het nieuwe ICT-systeem veranderen de werkprocessen, deze hebben invloed op functies en dus op medewerkers. Taken en verantwoordelijkheden kunnen verschuiven naar andere functies. Taken vervallen omdat het systeem het overneemt. Kortom het heeft vaak een enorme impact op de organisatie. Dit gaat allemaal niet vanzelf goed. Voor een succesvolle implementatie is een goede begeleiding van het veranderproces noodzakelijk.

Changemanagement
Nieuwe systemen vragen dus om een andere manier  van werken, waardoor ander gedrag van mensen noodzakelijk is. Het gaat overigens niet alleen om het gedrag van de medewerkers die direct met het nieuwe systeem moeten werken. Verantwoordelijkheden verschuiven en komen weer te liggen waar ze oorspronkelijk thuis horen, namelijk bij de beslissers. Dus ook managers worden gedwongen zich te verdiepen in de processen en moet leren om de informatie uit het systeem te halen. Voordeel hiervan is dat ze sneller geïnformeerd zijn en daarmee proactief sturing kunnen geven aan hun medewerkers. Het geeft transparantie. Dit kan voor sommige mensen een bedreiging zijn, want de vrijblijvendheid verdwijnt.

Changemanagement zorgt ervoor dat de organisatie voorbereidt wordt op de veranderingen. Maar laat ook de voordelen zien van de nieuwe mogelijkheden. Veranderingen moeten daarom bij de top van de organisatie worden ingezet. De top moet zich committeren en communiceren dat de verandering noodzakelijk is. Sense of urgency. Wat gaat er nu niet goed en wat gaat er gebeuren als we het niet doen. Meestal is de doelstelling om efficiënter te kunnen werken en dat processen transparanter gevolgd kunnen worden.

Om dit te kunnen bereiken is het nodig dat er verbinding is met alle betrokkenen. Er moet eerst vertrouwen zijn voordat men over de inhoud kan praten. Van hoog tot laag zal men de vraag stellen: What’s in it for me? Daarom is het zo belangrijk om hierover duidelijk te communiceren.

De aanpak
Bij elke verandering is het noodzakelijk om vooraf duidelijke meetbare doelen te stellen. Wat is de visie en business doelstelling achter de verandering en hoe moet het eindplaatje eruit zien? Dit is een beschrijving van de doelstelling en van het proces wat ondersteunt moet worden door het nieuwe systeem. Hierbij is vaak de discussie is het systeem leidend of gaan we het systeem aanpassen voor zover mogelijk aan het gewenste proces. De neiging bestaat om vast te houden aan het bestaande proces. Dit is een valkuil waardoor het uiteindelijke doel niet wordt bereikt.

Wie zijn de betrokkenen stakeholders? Welke zeggenschap hebben zij over welk onderdeel? Als de stakeholders niet goed gemanaged worden is de uitkomst uiteindelijk niet wat iedereen voor ogen had. Dit moet je aan het begin van het traject met elkaar afspreken. In mijn huidige project blijkt pas bij het testen dat processen er anders uit moeten zien, omdat de verkeerde stakeholders zaken hebben bepaald.  

Risico management is een andere belangrijke peiler. Welke risico’s voorzien we? Hoe kunnen we die voorkomen en welke maatregelen kunnen we treffen als ze zich voordoen. Al deze vragen worden beantwoord en vastgelegd in het programmaplan. In dit plan staat ook de planning en belangrijke milestones van de verschillende deelprojecten en verschillende realisatiefases inclusief budget en bemensing. Tijdens het programma dient dit plan als ijkpunt voor het meten van de voortgang en wordt waar nodig bijgestuurd. Dit is de harde kant. Daarnaast is er tijdens het traject ook aandacht voor de zachte kant.

De belangrijkste instrumenten die men tijdens dit soort trajecten inzet zijn de veranderanalyse,  training en communicatie.

  •  In de veranderanalyse identificeer je elke verandering en breng je in kaart wat deze betekent voor de processen, functies, vaardigheden en organisatie. Op basis van deze analyse wordt met leidinggevende van de processen besproken hoe zij hierop moeten acteren.
  • Training. Bij het aanleren van een ICT-systeem is blended learning een goede aanpak. Dit is een mix van klassikaal en e-learning. In het verleden werkte je vaak met quick reference cards. De nieuwe manier van werken is UPK. Hierbij maak je een filmpje van de handeling die iemand moet uitvoeren in het systeem. Als iemand niet weet hoe hij iets moet invoeren kan hij via de helpfunctie de UPK oproepen. Het filmpje leidt hem dan door de nodige handelingen heen. Sommige medewerkers  zullen daarnaast nog individueel begeleiding nodig hebben.
  • Communicatie. Je kunt nooit teveel communiceren. Het doel van de communicatie is de organisatie te informeren over de optimalisatie van de bedrijfsorganisatie en de gewijzigde manier van werken door het systeem. Belangrijk hierbij is de manager grip en inzicht op het verloop van de implementatie van de verandering te bieden. Het involveren en faciliteren van lijnmanagers is belangrijk, want zij moeten de verandering tot stand brengen.

Werken met andere culturen

Als je samenwerkt met mensen uit andere culturen word je nogal eens verrast. Mensen uit de Filipijnen zeggen niet duidelijk waar het op staat. In India zegt men het één, maar doet men het ander. De Amerikanen willen continue bevestiging of ze het goed hebben begrepen  en zijn bang voor claims. De Engelsen gebruiken woorden die iets anders betekenen, dan wij denken. “That’s interesting”, betekent vaak “that’s bullshit”.

We speak the same language, but it often seems we don’t really understand each other. (Frank Garten)

Cultuurverschillen leiden vaak tot verwarring en irritatie. Iedereen handelt namelijk vanuit zijn eigen referentiekader. Dit  wordt gevormd door de opvoeding en de omgeving waarin ze opgroeien. Om goed samen te werken met mensen uit andere culturen, zowel in Nederland als in het buitenland is het belangrijk om niet te snel te oordelen, maar je tijdig te verdiepen in de ander. Oprechte belangstelling en interesse kan veel problemen voorkomen.

Ik geef hiervan een voorbeeld. In een van mijn projecten hadden we als doel om de gegevens van 2000 medewerkers uit een groot bedrijf over te brengen naar onze HR dienstverlening. Hiervoor moest een cao, datamigratie en een interface naar een financieel systeem worden ingebouwd. De functionele ontwerpen werden in Nederland gemaakt en de bouw vond plaats in Manilla.

We hadden wekelijks overleg over planning en voortgang. Deze gesprekken waren altijd heel prettig en er waren bijna nooit vragen of problemen. Totdat we de systemen gingen testen. Toen bleken zaken niet goed te zijn gebouwd. De oorzaak daarvan was dat het functioneel ontwerp kennelijk onduidelijk en niet volledig was. De ontwerper was een Nederlander met een Indiase achtergrond. In de Aziatische cultuur is het “not done” om tegen iemand te zeggen dat hij slecht werk heeft geleverd.

Doordat we veel problemen ontdekten bij het testen moest er om de deadline te halen ook worden doorgewerkt in de weekenden. Dit had ik twee weken van te voren aangekondigd. Vlak van te voren kreeg ik te horen dat sommige mensen niet het hele weekend konden werken. In eerste instantie werd ik boos. Een collega die een aantal maanden op de Filipijnen had gewerkt tipte mij dat dit averechts ging werken. Op de Filipijnen wordt Kerstmis gedurende een aantal weken uitgebreid gevierd. Het is heel belangrijk, dat ze aan deze feestperiode kunnen deelnemen.

Boos worden werkt averechts, want dan werken ze niet meer mee. Uiteindelijk is het wel allemaal gelukt. Het team in de Filipijnen heeft soms dag en nacht gewerkt. Ik heb echt respect voor de inzet die deze mensen hebben getoond. Ook de kwaliteit die ze leveren is goed. Je moet alleen heel duidelijk communiceren en duidelijke afspraken maken. Door regelmatig een compliment te geven werken ze zelfs extra hard.

Vijf tips voor een HR systeem selectie

Bij een van mijn opdrachtgevers heb ik wereldwijd een HR systeem geïmplementeerd. Ik ben niet betrokken geweest bij de pakket selectie, die keuze was al gemaakt. Ik heb wel enkele demo’s van het pakket gezien. Aan de buitenkant zag het er goed uit. Mijn klant had het pakket maar op een 10 tal eisen getoetst. Mede ingegeven door wat hun huidige pakket niet kon. Dit is echt niet voldoende. Ook zijn er geen referentie klanten bezocht. Dus men wist eigenlijk niet wat men gekocht had. Dat bleek ook later in de praktijk tijdens de implementatie, maar toen was het al te laat. De licenties waren al voor drie jaar betaalt. Hoe moet het dan wel.

1. Start met je HR strategie
Wat zijn de doelen die je de komende 3 tot 5 jaar wilt bereiken. Vertaal dit naar uitgangspunten endoelstellingen voor je E-HRM systeem.

2. Programma van Eisen
Interview de belangrijkste stakeholders, zodat je een basis hebt voor je programma van eisen. Maak gebruik van de kennis van een specialist op dit gebied, die dit vaker heeft gedaan. Zij hebben voorbeeld programma’s van eisen die ze ontwikkeld hebben bij andere klanten. Het is namelijk makkelijker om die aan te vullen of te wijzigen, dan alle eisen en wensen zelf te verzinnen.

3. Markt verkenning
Benader potentiele leveranciers en vraag om een offerte en referentieklanten. Laat de leverancier aangeven aan welke eisen en wensen hij wel en niet kan voldoen. Het is belangrijk om de klanten te bezoeken en hun ervaringen te horen over de gebruikersvriendelijkheid van het systeem en ook de service van de leverancier. Prijs is niet het belangrijkste bij de aanschaf van een HR systeem. Het gaat uiteindelijk om de functionaliteiten of die voldoende de HR processen kunnen ondersteunen.

4. Proof of concept
Vraag de leverancier om voor de belangrijkste processen die voor uw bedrijf van belang zijn een demonstratie te laten zien. Hierdoor kun je beter beoordelen of de leverancier ook daadwerkelijk aan de eisen kan voldoen. Vraag of je in een testomgeving zelf wat met het systeem kunt spelen. Dit geeft nog een beter beeld van de gebruikersvriendelijkheid van het systeem. Niet alle leveranciers zullen dit aanbieden, maar waar mogelijk geeft dit een beter indruk.

5. Definitieve keuze en contracteren
Op basis van de eisen en wensen scoor je de overgebleven leveranciers. Het is belangrijk om vooraf met de beslissers af te spreken welke eisen het zwaarste wegen voor de uiteindelijke beslissing. Maak bij de contracteren gebruik van de kennis en ervaring van uw ICT en inkoop afdeling. Naast de prijs is aandacht voor beveiliging en het Service Level Agreement van belang.

Tenslotte de selectie van een nieuw HR pakket doe je voor een groot aantal jaren. De meeste HR professionals hebben hier geen ervaring mee. Het is een dure investering, daarom moet je een afgewogen keuze maken. Maak daarom gebruik van de kennis en ervaring van een specialist, die dit vaker heeft gedaan en ook kennis heeft van wat de verschillende leveranciers te bieden hebben.

HR Systemen implementeren in 5 stappen

Welk HR systeem een klant ook kiest, dat maakt niets uit voor de implementatie. Veel klanten denken, dat als de projectmanager dit systeem eerder heeft geïmplementeerd, het meer zekerheid geeft dat het goed komt. Dit is een fabeltje. Voor elke systeem implementatie volg je dezelfde stappen. Het enige voordeel wat je hebt als je het systeem eerder hebt geïmplementeerd is dat je weet wat het systeem vooral niet kan.

Bij de implementatie van een HR systeem volg je de volgende vijf stappen:

  1. HR Processen beschrijven
    Voordat je een systeem kunt inrichten is het belangrijk dat je goed nadenkt hoe een HR proces zoals bijvoorbeeld verlof aanvragen idealiter moet verlopen. Wie moet de aanvraag indienen en wie moet de aanvraag goedkeuren. Dit is nog een eenvoudig proces, maar er zijn ook complexere processen zoals de beoordelingscyclus.
  2. Data collectie
    Een HR systeem kan niets tonen zonder data. Daarom moet er al vroeg in het proces data aangeleverd worden. De correctheid van de data is cruciaal. Anders begin je al met een achterstand en is er weinig vertrouwen bij management en medewerkers.
  3. Workshops met leverancier over de inrichting
    Op basis van de beschreven processen gaan we met de leverancier kijken wat er mogelijk is. Soms moeten we aanpassingen maken, omdat niet altijd alles kan wat we graag zouden willen.
  4. Testen van de modules
    Als de leverancier klaar is met de bouw worden alle onderdelen uitvoerig getest. Het helpt als ook medewerkers en leidinggevenden uit het bedrijf mee testen. Hierdoor krijgen we feedback over de gebruikersvriendelijkheid en eventuele aanpassingen. Als een salarispakket onderdeel is van het nieuwe systeem willen we minimaal twee keer, maar liefst drie keer schaduw draaien. Dit betekent dat een steekproef van de salarisstroken met elkaar vergeleken wordt. Je wilt zeker stellen dat het nieuwe systeem de eventuele CAO of bedrijfseigen regelgeving goed ondersteunt. 
  5. Trainen van de gebruikers
    Vlak voor of vlak na de go live gaan we alle gebruikers trainen. We stellen handleidingen op, zodat ze ook na de training nog een naslagwerk hebben. Tenslotte nieuwe manieren van werken kunnen soms op weerstand stuiten. Belangrijk is dan dat problemen snel worden opgelost en gebruikers die wat moeite hebben met het nieuwe systeem wat extra aandacht krijgen. Meestal is na twee weken iedereen gewend aan de nieuwe situatie.

Gedurende de hele implementatie is natuurlijk communiceren van groot belang. Neem betrokkenen mee in wat er gebeurd en wat ze kunnen verwachten. Minimaal één keer per maand communiceren is een must.

Wat is het geheim van de succesvolle projectmanager

Projectmanagement is niet moeilijk als je weet waar je op moet letten.

Iedereen kan de basis vaardigheden leren voor het managen van een
project. Dan gaat het om het maken van een plan en planning. De scope definiëren.
Het rapporteren over voortgang en financiën. Risico’s en maatregelen definiëren etc. Dat is het papierwerk. Daarna komt het managen en daar gaat het vaak
mis bij de meeste projecten.

Het gaat dan om het managen van je projectteam en eventuele
onderaannemer of leverancier. Last but not least het managen van de klant en/of
je interne stakeholders. Dat vergt hele ander kwaliteiten.

Je ziet vaak dat vooral technische of ICT projectleiders zich te veel
op de inhoud van het project concentreren waardoor ze vergeten de omgeving te
managen. Dat is nou juist het belangrijkste voor het succes van het project.

Er is onderzoek gedaan naar de kritische succesfactoren voor een
project. Dit zijn de uitkomsten:

19% Betrokkenheid gebruikers
16% Betrokkenheid van het hoger management
15% Definiëren van een smart eindresultaat
11% Realistische planning
10% Realistische verwachtingen
9% Tijdsduur/fasen van het project
8% Competent team
6% Eigenaarschap
3% Duidelijke visie en te realiseren doelen
3% Toegewijd en resultaatgericht projectteam

Zoals je ziet gaat het om een smart eindresultaat, betrokkenheid van stakeholders en verwachtingen managen. Dat is dus helder communiceren en betrokkenheid organiseren.

Niet iedere projectmanager bezit deze kwaliteiten. Feitelijk moet je een mensen mens zijn wil je dit goed kunnen leren en beheersen. Daarom moet er bij het selecteren van projectmanagers veel meer gekeken worden naar deze aspecten en veel minder of iemand goed is in de inhoud. Daar heb je je projectteamleden voor. De technische specialisten informeren de projectmanager hoe zaken uitgevoerd kunnen worden.

Ik ben nu 8 jaar projectmanager op het snijvlak van HR en ICT. Ik had nauwelijks kennis van de inhoud. Inmiddels heb ik die kennis wel vergaard op hoofdlijnen. Meer dan voldoende om te begrijpen waar het over gaat. Mijn projecten zijn allemaal op tijd, met de nodige kwaliteit, binnen budget opgeleverd en naar tevredenheid van de klant. Dat komt omdat ik mijn team kan enthousiasmeren en dat ik de verwachtingen van de klant en mijn interne stakeholders heel actief manage. Daardoor zijn er geen verrassingen.

Natuurlijk gaat er in mijn projecten ook wel eens iets mis. Waar het dan om gaat is goed te communiceren en zorgen dat het snel opgelost wordt.

Zo simpel is het.

In 8 stappen succesvol veranderingen implementeren

De Amerikaans bedrijfskundige John Kotter kwam er door onderzoek achter, dat grote veranderingen binnen organisaties helaas vaak niet altijd het beoogde resultaat hebben. Hij spreekt zelfs van een slagingskans van circa 30%. Daardoor worden veranderingen niet goed doorgevoerd en hebben ze niet het beoogde resultaat. Je kunt effectief veranderen door het 8 stappen model te volgen.

Door het volgen van dit stappenplan hebben organisaties minder kans om te falen en worden ze bedreven in het doorvoeren en toepassen van de veranderingen. Daardoor hoeven organisaties niet meer continu de veranderingen bij te sturen en aan te passen en vergroot het de kans op succes.

Veranderingen worden door medewerkers niet altijd als positief ervaren. Maar zij zijn wel belangrijk wanneer het op de uitvoering aankomt. De eerste drie stappen creëren het juiste klimaat voor verandering, stap 4 tot en met 6 verbinden de verandering aan de organisatie en de stappen 7 en 8 richten zich op implementatie en consolidatie van de verandering:

Step 1 – Create a sense of urgency (creëren van urgentie)

De eerste stap is het belangrijkst. Door medewerkers de noodzaak en urgentie van de verandering in te laten zien, wordt er draagvlak gecreëerd. Een open, eerlijke en overtuigende dialoog is daarvoor noodzakelijk. Zo worden ze overtuigd van het belang van handelen. Dat kan bijvoorbeeld door potentiële bedreigingen met hen te bespreken en met hen te discussiëren over mogelijke oplossingen.

Step 2 – Create a guiding coalition (leidend team)

Het is belangrijk om een projectgroep op te richten, die zich bezig houdt met de veranderingen die de organisatie wil doorvoeren. Deze groep leidt alle inspanningen en moedigt de medewerkers aan om mee te denken en mee te werken. Bij voorkeur wordt deze coalitie samengesteld uit medewerkers vanuit verschillende functies en posities, zodat alle medewerkers zich aan de groep kunnen optrekken en zich met de teamleden kunnen identificeren. Door het open karakter heeft de groep ook een klankbordfunctie, zodat er open communicatie mogelijk is.

Step 3 – Create a vision for change (creëren van visie)

Door een goede visie helder te formuleren, wordt het voor iedereen duidelijk wat de organisatie binnen een afgesproken termijn wil bereiken. Daardoor worden veranderingen concreter en is er meer draagvlak om ze door te voeren. In de visie kunnen ideeën van medewerkers serieus worden meegenomen en verwerkt, zodat zij de visie sneller zullen accepteren. Door aan de vastgestelde visie strategieën te koppelen, helpt dat medewerkers om hun doelen te bereiken.

Step 4 – Communicate the vision (draagvlak creëren)

Het creëren van draagvlak en acceptatie van de nieuwe visie is het belangrijkste doel van stap 4. Dat wordt alleen bereikt door veel met medewerkers over de nieuwe visie te spreken en hun meningen, zorgen en angsten serieus te nemen. De nieuwe visie moet volledig in het gehele bedrijf worden opgenomen.

Step 5 – Remove obstacles (obstakels verwijderen)

Voor acceptatie van de verandering op alle niveaus, is het belangrijk om obstakels die de visie kunnen ondermijnen, te veranderen of desnoods te verwijderen. Door de dialoog met alle medewerkers aan te gaan, wordt het duidelijk wie zich verzet tegen de verandering. Om de visie onder de medewerkers aan te moedigen, helpt het om hun ideeën door te voeren en mee te nemen in de verandering.

Step 6 – Create short-term wins (korte termijn successen)

Niets motiveert meer dan succes. Door binnen het veranderingsproces korte termijn doelstellingen op te stellen, wordt het voor medewerkers inzichtelijk wat er gebeurt. Als doelstellingen succesvol zijn afgerond, stimuleert dit medewerkers enorm om verder te bouwen. Door de medewerkers, die dicht bij het veranderingsproces staan te erkennen en te belonen, wordt het in alle lagen duidelijk dat het bedrijf een andere koers vaart.

Step 7 – Consolidate improvements (nog niet loslaten)

Veel veranderingstrajecten mislukken, omdat er te snel van een overwinning wordt uitgegaan. Maar verandering is een langzaam proces en maakt onderdeel uit van de totale bedrijfscultuur. Snelle overwinningen zijn slechts het begin van de lange termijn verandering. Een organisatie moet daarom blijven zoeken naar verbeteringen. Na meerdere successen kan dan langzaamaan worden geconstateerd dat de verandering vruchten gaat afwerpen.

Step 8 – Anchor the changes (borgen)

Pas wanneer een verandering deel uitmaakt van de kern van de organisatie, wordt het een onderdeel van de bedrijfscultuur. Dat gaat niet vanzelf. Normen en waarden moeten overeenkomen met de nieuwe visie en het gedrag van medewerkers moet hier automatisch op aansluiten. Medewerkers moeten de verandering blijven ondersteunen. Regelmatige evaluatie en gesprekken over de voortgang, helpen bij het consolideren van de verandering.

Wanneer alle stappen doorlopen zijn, is het van belang om bij werving en aanname van nieuw personeel direct de nieuwe visie als uitgangspunt te nemen. Datzelfde geldt ook voor het opleiden van (huidig) personeel. De nieuwe visie en de veranderingen moeten als het ware door de aderen van het bedrijf gaan stromen. Medewerkers die actief hebben bijgedragen moeten bovendien erkenning krijgen. Hun draagvlak is enorm en daarom zal er ook bij volgende veranderingen weer een beroep op hen worden gedaan.

Als veranderingen stagneren

Stel, je bent manager en vindt dat je medewerkers zich te reactief en passief opstellen. Ze komen zelf met weinig ideeën om de gewenste verandering tot stand te brengen en ze brengen jouw ideeën vaak niet volgens afspraak in praktijk. Jij ervaart druk om tot resultaten te komen, omdat jouw baas je daarop aanspreekt en/of omdat jij geen gezichtsverlies wilt leiden. Dus je gaat meer sturen: je geeft aanvullende instructies, stelt een planning voor, spreekt mensen aan. Zo hoop je op verbetering.

Praktijksituatie:

Directeur:
Hoe verloopt het met het ontwikkeltraject ‘Ondernemend en eigenaarschap’?

HR-manager
De eerste workshops zijn geweest. Iedereen heeft een actiepunt voor zichzelf genoteerd, dus dat is een mooie start.

Manager 1:
Met alleen een actiepunt zijn we er niet. Ik zie eerlijk gezegd nog niet dat ze het in praktijk brengen.

Manager 2:
Ja, daar maak ik me ook zorgen over. Neem de afdelingsvergadering. Er werden net zoals altijd weer geen punten ingediend voor de agenda. Ziet er niet erg ondernemend uit. Uiteindelijk waren er alleen punten van mij.

Directeur:
Als ze het niet zelf doen, zullen jullie het initiatief meer naar je toe moeten trekken.

Volgens de perceptie van de manager ziet de situatie er als volgt uit:

Heel logisch. Met jouw gedrag reageer je op de reactieve medewerkers. Maar je hebt wel het gevoel er hard aan te moeten sleuren en de houding van de medewerkers lijkt niet echt te veranderen. Dat is niet vreemd. Want de medewerkers doen hetzelfde als jij, maar net andersom. Zij zien een overactieve manager die het initiatief volop naar zich toetrekt en denken ‘laten we maar afwachten wat de volgende instructie wordt’.

Net zo logisch. De medewerkers reageren op jouw (over)actieve gedrag en stellen zich lijdzaam op. En dat gedrag bevestigt jouw beeld dat ze afwachtend zijn en dus doe jij er nog maar een schepje bovenop. En zo ontstaat een vicieuze cirkel.

De medewerkers zien het gedrag van de manager, plakken daar een betekenis op en passen hun gedrag aan. En de manager doet precies hetzelfde. Het is niet vast te stellen waar de cirkel begint. Manager en medewerkers houden het patroon samen in stand. Manager en medewerkers lopen als in een muizenrad achter elkaar aan. Als de een harder gaat hollen, moet de ander mee. En dat is behoorlijk vermoeiend.

Zo,n cirkel komt veel voor in organisaties. Hij wordt in stand gehouden door het dominante beeld van de denkende initiërende manager en de afhankelijke reagerende medewerker.

Wil je het patroon doorbreken dan zul je zelf als manager anders moeten reageren. Je moet stoppen met telkens zelf actie te nemen en instructies te geven. Je kunt beginnen door bij een nieuwe opdracht of situatie met je medewerker aan tafel te gaan zitten en hem te vragen hoe hij dit aan wil pakken. In eerste instantie zal hij afwachtend zijn, want dat is het patroon zoals hij gewend is te werken. Geef hem de tijd en maak duidelijk dat je zijn input waardeert. Kom er de volgende dag op terug. Als de medewerker er nog niet uit is vraag hem dan welke hulp hij nodig heeft om het probleem op te lossen. Als de medewerker een oplossing heeft die je niet goed vindt vraag je hem waarom hij hiervoor gekozen heeft. Misschien valt de oplossing wel mee. Anders vraag je of hij over andere alternatieven heeft nagedacht. Zo bouw je langzaam het vertrouwen op dat zijn input gewaardeerd wordt en dat je eigen initiatief verwacht. Hetzelfde kun je doen in vergaderingen, door bij een probleem niet zelf met de oplossing te komen, maar aan de anderen te vragen wat zij er van vinden.

Tips voor een proactieve medewerker

  1. Daag uw medewerkers uit om eigen initiatief te nemen, u hoeft niet bij elk besluit betrokken te worden.
  2. Vraag uw medewerkers om advies, sta open voor hun creativiteit.
  3. Heb het lef om los te laten, vertrouw op de besluiten van uw medewerkers.
  4. Luister goed waar medewerkers daadwerkelijk mee zitten.
  5. Vraag door om u beter te kunnen inleven en de ander echt goed te begrijpen.
  6. Oordeel niet te snel vanuit oude ervaringen. Sta open voor de situatie van de ander.

Cultuurverandering

Hoe ontstaat een cultuur?

Mijn eigen ervaring is dat de directeur en de managers van een bedrijf een zeer belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen en in stand houden van een cultuur. Het gedrag van leidinggevenden heeft meer impact, dan wat zij zeggen belangrijk te vinden. Voorbeeldgedrag is bepalend voor cultuurverandering. Maar ook de medewerkers met hun eigen normen en waardepatronen die ze hebben meegenomen uit hun arbeidsverleden zijn een belangrijke factor. Het gaat uiteindelijk om de interactieprocessen, de manier waarop medewerkers als mens met elkaar omgaan, opvattingen, gewoonten en communicatievormen onderling en de stijl van leidinggeven van de manager.

Hoe brengt men cultuurverandering tot stand?

Een aantal jaren geleden was ik zelf verantwoordelijk voor het begeleiden van een cultuurveranderingtraject. Tijdens dit traject werd mij duidelijk hoe lastig het is om een cultuur daadwerkelijk te veranderen met zittende managers. Je kunt als managementteam wel met elkaar afspreken dat we een aantal normen en waarden belangrijk vinden, maar het staat of valt met het daarbij passende voorbeeldgedrag te laten zien. Doet iemand het niet dan gaat de verandering niet plaatsvinden binnen zijn afdeling. Ook het aanspreken van medewerkers met oud gedrag en telkens herhalen van de boodschap vereist een lange adem, wat managers soms lastig vinden. Ook bij mijn laatste twee opdrachten was de directeur bepalend voor de cultuur binnen de organisatie. Als de directeur altijd de richting bepaald, ontwikkelt hij volgzame managers. Dat is niet makkelijk meer te veranderen. Dan heb je echt een andere leider nodig. Wat de leider doet en uitstraalt wordt gekopieerd als gewenst gedrag. Daarom ziet men bij een wisseling van directie dat er vaak automatisch een verandering plaatsvindt.

Toch zijn er wel mogelijkheden om een cultuurverandering te realiseren. Voor mij was het boek : Tien essenties bij cultuurverandering in organisaties van Joost Drenth en Ingrid Huting-van Niejenhuis zeer herkenbaar.

  1. Hoofd, hart en handen. Bij een verandering is het belangrijk dat mensen met het hoofd weten en begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is. Het hart staat voor betrokkenheid, beleving, gevoel en motivatie voor de verandering. Met de handen zet men de verandering om in daad en actie.
  2. ‘Ja’  krijgen door het ‘ nee’  te waarderen. Luister naar de weerstand tegen de verandering en neem die serieus. Geef medewerkers de gelegenheid om hun wensen en ideeën in te brengen. Geef vooral aandacht aan de voorpleiters. Alles wat aandacht krijgt groeit en trekt dus de grote middenmoot mee.
  3. Vragen stellen aan medewerkers die weerstand blijven bieden. Na het luisteren naar weerstand en bezwaren komt er een punt dat je de verantwoordelijkheid terug moet leggen door te vragen: Wat bevalt je niet? Wat wil je anders? Wat ga je er zelf aan doen? Welke hulp heb je daarbij nodig? Wanneer ga je ermee beginnen? Wanneer gaan we dat merken? Wanneer mag ik je erop aanspreken?
  4. Duidelijkheid en volledige informatie geven. Vertel duidelijk wat het doel is van de verandering, maar dat de weg ernaar toe nog niet vastligt. Creëer betrokkenheid en communiceer over alle aspecten. Kom afspraken na.
  5. Gezamenlijk vasttellen van waarden en normen gebaseerd op een gezamenlijke missie, visie en doelstellingen. Door het gezamenlijk vaststellen van normen, zullen beslissingen en gedrag binnen de organisatie door deze normen gestuurd worden.
  6. Aanmoedigen op verbeterpunten en complimenteren op successen. Moedig de inzet een voortgang aan en geef ruimte voor het leren van fouten.
  7. Ieder mag het afgesproken doel op zijn eigen manier halen. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor de manier waarop hij het doel wil behalen. De organisatie moet de medewerker in staat stellen en stimuleren die verantwoordelijkheid te nemen.
  8. Zacht op de relatie en hard op de inhoud. De manager moet menselijk, open en begripvol zijn voor medewerkers. Aan de andere kant hard op de taken die de medewerker moet uitvoeren en de doelstellingen die hij moet bereiken.
  9. Duidelijkheid over speelveld en de spelregels. Als de manager wil dat medewerkers zelf in actie komen, moet hij ze de vrijheid geven dat echt te doen. De medewerker voelt deze vrijheid pas als hij weet wat het speelveld en de spelregels zijn.
  10. Stimulerend leiderschap. Het geheim van succesvol mensenmanagement is erachter komen wat mensen van nature doen en vervolgens bedenken en faciliteren hoe u de organisatie zo kunt inrichten dat u profijt trekt van dit natuurlijke gedrag.

Verandermanagement met behulp van Kotter

Gedurende de laatste 10 jaar waren al mijn projecten verander en verbetertrajecten gericht op cultuurverandering, procesverbetering, professionalisering en een HR systeem implementatie. Een verandertraject heeft altijd een ontwikkeling c.q. ontwerp fase, een implementatiefase en de fase van verankering. Het ontwikkelen is meestal een leuk proces en geeft energie. De implementatiefase is veel lastiger want daarbij moet het management het voortouw nemen om de medewerkers mee te krijgen bij de veranderingen.

Er zijn heel veel boeken geschreven over verandermanagement die aardig zijn om te lezen, maar onvoldoende praktische handvatten geven voor implementatie. De boeken van John Kotter geven deze handvatten wel. Kotter beschrijft het succes van verandering in 8 stappen:

Bereid de weg voor

  • 1. Creëer een gevoel van urgentie: help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is om meteen te handelen.
  • 2. Verzamel een leidend team: zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt – met leiderschapsvaardigheden, geloofwaardigheid, communicatieve vaardigheden, autoriteit, analytische vaardigheden en urgentiebesef.
  • 3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering: maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe die toekomst kan worden gerealiseerd.

Zorg dat het gebeurt

  • 4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren: zorg dat zo veel mogelijk anderen de visie en strategie begrijpen en accepteren.
  • 5. Maak het anderen mogelijk om te handelen: neem zoveel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren, dit ook kunnen doen.
  • 6. Genereer korte termijn successen: creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare overtuigende successen.
  • 7. Houd het tempo hoog: voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd.

Bestendig de nieuwe situatie

  • 8. Creëer een nieuwe cultuur: houd vast aan de nieuwe benaderingen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om oude tradities te vervangen.

De aanpak van Kotter heb ik gebruikt bij het voorbereiden van de organisatie voordat we SAP uitrolden. SAP is natuurlijk niet meer dan een ERP systeem, wat de werkprocessen ondersteunt. Alleen de werkprocessen veranderen enorm. Veel SAP projecten mislukken omdat er onvoldoende aandacht is voor de verandering die dit met zich meebrengt voor de medewerkers.

In de ontwikkelfase hebben we als team veel aandacht besteed aan communicatie naar management over nut en noodzaak. Waarom SAP? Wat gaat het ons opleveren? Wat is er voor nodig?

In de Implementatiefase is de communicatie gericht op de inhoud. Hoe zien de processen eruit. Wat zijn de veranderingen ten opzichte van de huidige werkmethoden. Wat betekent dit voor medewerkers en gedrag?
De implementatie wordt in de bedrijven geleid door een implementatieteam. Deze werden door ons opgeleid voor hun verandertaak. Al snel bleek dat de managementteams onvoldoende aangehaakt waren, omdat ze dachten we hebben nu toch een leidend team waaraan we die taak gedelegeerd hebben. Implementatie start bij de top. Zij zullen daadwerkelijk moeten implementeren. Het implementatieteam kan alleen zaken voorbereiden. Om de managers aangehaakt te krijgen heb ik een workshop verandermanagement ontwikkeld en gegeven. De inhoud van de workshop bestaat uit de volgende onderdelen:

  • Kennismaken met SAP
  • Discussie over inrichting van de organisatie, werkprocessen en functies op basis van de nieuwe werkprocessen
  • Theorie over verandermanagement
  • Uitwerken van een implementatieplan

Het bedrijf waarvoor ik tijdens deze opdracht werkte is een technische dienstverlener die gewend is projectmatig te werken. Managers hadden moeite met het maken van een implementatieplan. Dit is niet veel anders dan een projectplan alleen de elementen zijn change en niet techniek. Daarom heb ik een format ontwikkeld wat feitelijk een combinatie is van een projectplan en de acht stappen van Kotter. Door ze er zelf mee aan het werk te zetten worden ze eigenaar en dwing je ze na te denken over hoe ze de implementatie moeten aanpakken.

Voor de derde stap is de veranderanalyse erg belangrijk. Je moet eerst goed in kaart brengen wat er gaat veranderen, voor wie en wat de impact daarvan is. Op de grote veranderingen kun je dan een gerichte veranderaanpak ontwikkelen, waarbij communicatie, training en beloning van gewenst gedrag belangrijke elementen vormen.

HR Businesspartner staat met voeten in de klei

De HR Business Partner is meer afgestemd op de organisatie en haar lijnmanagement.

De laatste paar jaar wordt in advertenties vaak de titel HR Business Partner vermeld in plaats van HR adviseur. De rol van de HR adviseur is dus aan het veranderen, maar met de naam alleen ben je er nog niet. Het gaat om een intensievere samenwerking tussen HR en lijnmanagement, HR levert hierbij een grotere toegevoegde waarde.

Bij een partner in business weegt de expertise in de business net zo zwaar als de HR expertise. Het is nog noodzakelijker om een gedegen kennis te hebben van de organisatie, de organisatieprocessen, de producten die worden geleverd, het concurrentieveld en de problemen die de lijnmanager op zijn pad vindt. Met deze bagage op zak wordt je door de lijnmanager als een volwaardige adviseur gezien: een adviseur die met hem in het veld staat, hem begrijpt en kan helpen zijn business beter te leiden. Het lijkt zo voor de hand liggend, maar veel HR professionals zijn nog steeds bezig met de dagelijkse operatie en het blussen van brandjes en komen hun kantoor niet uit. Dit is te begrijpen, want dit zijn concrete acties. Maar heeft de lijnmanager hier voldoende aan, helpt hem dit z’n rol goed uit te oefenen? En weet de medewerker HR dan voldoende te vinden?

Wat is nu de rol van Business Partner? De Business Partner kijkt niet alleen naar de factor medewerker, maar is bekend met de mensen in de organisatie, weet wat er binnen en buiten speelt. Zo kijken we ook naar een efficiëntere inrichting van processen, op welke manier kunnen we managers leren hun medewerkers beter in te zetten en te ontwikkelen, hoe spelen we in op ontwikkelingen in onze omgeving (meer zzp-ers, hogere pensioenleeftijd, toenemende krapte op de arbeidsmarkt) en werken we nauw samen met Interne Communicatie (IC) binnen de organisatie.

Dit is voor veel HR professionals een nieuw terrein en kan onzekerheid geven. Toch is het in de praktijk niet moeilijk als je daadwerkelijk je interesse toont.

Spelregels voor succesvolle communicatie:

  1. Luister goed waar managers en medewerkers daadwerkelijk mee zitten
  2. Vraag door om je beter in te leveren en de andere echt goed te begrijpen
  3. Oordeel niet te snel vanuit je oude ervaringen. Sta open voor de situatie van de ander.

Wanneer je de spelregels voor succesvolle communicatie hanteert, komen de oplossingen vaak vanzelf. Door je frisse blik zie je wat zaken die de manager en medewerkers niet meer zien, ze zitten veelal te diep in de materie. Maak gebruik van je kennis en ervaring op het vlak van menselijk gedrag en hoe je dit kunt beïnvloeden. Dat is vaak de basis voor het oplossen van problemen en het in gang zetten van veranderingen.

Praktijkvoorbeeld: werkplek bezoek

Verhoog de zichtbaarheid van HR door een werkplek bezoek. Medewerkers reageren positief wanneer iemand van “kantoor” zijn gezicht laat zien. Informeer hoe het gaat, waar ze tegenaan lopen en je krijgt een schat aan informatie. Pas dan hoor je echt wat er speelt en krijgt HR bij de medewerker een gezicht. Soms zijn kleine verbeteringen zoals zorgen voor schonere toiletten of extra kastjes, voor de motivatie van de medewerker van groot belang en voor het bedrijf een kleine moeite. Een volgende keer weten ze je met andere zaken ook te vinden.

Praktijkvoorbeeld: werven en binden

Werven en binden van medewerkers is en blijft ook in de toekomst cruciaal. Vaak ontstaat er ineens een vacature omdat iemand vertrekt en gaan we werven. Door structureel en planmatig te overleggen over personeelsplanning, verloop en ontwikkelen van medewerkers wordt het ad hoc werk minder. Planmatig betekent ook het analyseren van de personeelsbehoefte qua aantallen en kwaliteit. Welke competenties en vakkennis hebben we op de langere termijn nodig. Moeten we daar nu al aan gaan werken? Welke mensen kunnen we ontwikkelen naar bredere inzetbaarheid? Etc.

Praktijkvoorbeeld: ketenvorming

We merken dat in veel organisaties HR en IC veelal op eigen kracht werken. HR tracht lijnmanagers te ondersteunen en coachen, maar mist vaak middelen om de manager in de uitvoering te ondersteunen. Tegelijk verzorgt IC uitstekende communicatiemiddelen, maar is veelal nog niet voldoende bij de lijnmanagers betrokken om specifiek gewenste middelen voor hem te ontwikkelen. Bij interne processen wordt veel winst behaald wanneer HR en IC nauw samenwerken. HR begeleidt de manager in z’n management aanpak, IC ondersteund de manager aanvullend in z’n communicatiestijl, vergaderstijlen en ontwikkelsessies met medewerkers. Op deze manier wordt de manager kennis vanuit de organisatie geboden waardoor hij z’n functie beter kan uitvoeren en tegelijk een persoonlijke groei bewerkstelligt.

Integraal Management

Hoe maken we de organisatie klaar om de rol van HR Business Partner in te vullen?
HR kan alleen zijn advies taak goed uitoefenen als de manager een aantal taken overneemt. Dit wordt ook wel integraal management genoemd. Tenslotte is de manager eindverantwoordelijk voor zijn medewerkers. Dit betekent niet dat de taken over de schutting naar de manager worden gegooid als overdracht, dat werkt niet. Het is een veranderproces wat tijd, begeleiding en veel communicatie vraagt. Net als elk verandertraject begint het met de nut en noodzaak. Voor de manager moet duidelijk zijn welke taken tot zijn takenpakket gaan behoren, waarom dit slimmer, efficiënter en logisch is. Vervolgens zal hij begeleid moeten worden om deze taken op te pakken. Tenslotte moet heel erg duidelijk zijn voor welke taken en adviezen hij een beroep op HR kan doen. De Business Partner rol gaat alleen een succes worden als voor beide partijen heel erg duidelijk is wat men van elkaar verwacht en wie wat gaat doen. Uiteindelijk is de manager en medewerker de klant die graag goed geholpen wil worden. De klant heeft het laatste woord als het gaat om tevredenheid.

Praktische stappen voor integraal management

Dit proces gaat alleen werken als er een basisvertrouwen is opgebouwd.

  1. Inventariseer door bijvoorbeeld een 0-meting hoe de dienstverlening van HR nu wordt ervaren. Wat gaat goed en wat kan beter of wat wordt gemist? Dit vormt de basis om met elkaar in gesprek te gaan.
  2. Maak concreet wat de veranderende samenwerking betekent, wat kan je van elkaar verwachten? Een hulpmiddel is een proces zoals verzuimbegeleiding of werving en selectie in substapjes uit te werken. Geef per stap aan wie verantwoordelijk is voor de uitvoering, wie de eindbeslissing neemt, wie om advies gevraagd kan/moet worden en wie moet worden geïnformeerd.
  3. Naast kennis van het werkgebied van de manager moet HR ook daadwerkelijke support leveren. Wanneer de manager ervaart dat hij deze steun en hulp van de HR Business Partner krijgt (en er vertrouwen ontstaat), dan zal de samenwerking naar een ander niveau groeien: de vertrouwde adviseur is hiermee tot stand gebracht.
  4. Werk vanaf het begin nauw samen met interne communicatie.
  5. Communiceer interactief over de succesvolle trajecten die worden doorlopen. Besteed hierbij ook aandacht aan houding en gedrag van de betrokkenen. Op deze manier deel je informatie met andere afdelingen en andere leidinggevenden.
  6. Kennisuitwisseling is nu van groot belang. Hoe doen de andere managers dit nu? Gebruik best practices als ambassadeurs binnen je organisatie. Laat via testimonials door de manager aangeven welke voordelen zijn behaald vanuit de samenwerking en in welke mate is hij meer MANAGER geworden.
  7. Het zelfde geldt voor de HR Business Partners. Ook zij kunnen door het uitwisselen van kennis en ervaring sneller groeien in hun nieuwe rol.
  8. Kijk in overleg met ICT, in welke mate kennisuitwisseling mogelijk is via de interne digitale media: interne twitter, een uitgebreide share point omgeving.

De uitdaging voor HR is om aan te sluiten bij de behoefte van zijn klant (manager en medewerker) en proactief met vernieuwende instrumenten en oplossingen te komen die de toekomstige problemen van de klant oplossen of voorkomen. Dit vereist een goed inlevingsvermogen in de organisatie. Veel praten en luisteren naar managers en medewerkers om een goed beeld te houden van wat er leeft. Houdt ook je kennis op peil, participeer in kennis netwerken die volop aanwezig zijn via communities en sociale media als LinkedIn.